Otellerde zor misafirler

Misafir size sorununu iletiyorsa sevinin…

Size şu mesajı veriyor; “ Sizi seviyorum. Daha iyi olmanızı istiyorum. Bunun için yaşadığım bir sorunu size iletiyorum”

Zor misafir daha iyi hizmet ve ürün sunabilmeniz için bir fırsattır ve onun şikayetleri işyerinizde en güçlü eğitimlerden daha etkili bir eğitim şansıdır.

Bir şartla, mutlaka dinleyerek.

İş hayatımda, misafirlerimizin son derece haklı gerekçelerle bazı şikayetlerde bulunduğunu hatırlarım.

Bu hataya neden olan görevlinin de müşteri karşısında kendisini can siperane savunduğunu, hatta daha da ileri giderek müşteriye karşı suçlama getirdiğini de.

Misafir karşısında beklentimiz haklı çıkmak mı, onu şikayet noktasına getiren sorunları çözümleyip kaybetme riskin ortadan kaldırmak mı? Önemli olan bu soruya vereceğimiz samimi cevaptır.

NE YAPMALI?

Şikayetlerini ve önerilerini mutlaka not alın. Kişiliğine ve konuşmasına verdiğiniz önemi ve saygıyı vurgulamış olursunuz.

Bir amirinizin görüşmede sizinle olmasını sağlayın. Müşterinin giderek sertleştiği ve iletişimin zorlaştığı aşamada bu silahı devreye sokun. Olumlu şaşkınlık yaşamasını sağlayacaksınız.

Zamanınız var ise müşteriden aldığınız bilgileri ekip arkadaşınızla paylaşın. Deneyimleri var ise aktarmasını ve çözüm için öneri getirmesini isteyin.

Stres yönetimi tekniklerini mutlaka öğrenin.

Sıkı bir empati kurma eğitimi alın. Bu becerinizi geliştirin.

Bilin ki, tıpkı sizde olduğu gibi, müşterinizin de zor zamanları olacaktır. Bu zor zamanlar da tüm ağırlığı ile sizinle iletişim kurduğu dönemlere denk gelebilecektir. Zor zamanlarınızda siz neler bekliyor ve istiyorsanız, müşteriniz de aynı beklentiler içinde olacaktır.

Öncelikle kimsenin davranışını değiştiremeyeceğinizi kabul edin. Tek silahınız kendi davranışlarınız, pozitif etki gücünüzdür.

Kontrolünüzü asla yitirmeyin.

Dinleyin.

Dikkat ve ilginizi gösterin.

Asla suçlamayın.

Şikayet karşısında asla kendi şirketinizi suçlamayın.

Bonkör olmak bir ölçüde fayda sağlar. İnsanların ödedikleri paranın karşılığını fazlasıyla aldıklarına inanması önemlidir. Şikayet edilen ürün ya da hizmete karşılık hediye hizmetler ve ürünler silahını kullanın.

Şikayet sonrasında iletişime devam edin. Önemli ve özel günlerde müşterinizi hatırlamanız önemli bir silahtır. Kendinizi unutturmayın.

Müşterinin, kendisine daha fazla ürün ve hizmet seçeneği değil, tam aradığı ürünü/hizmeti tam istediği zamanda, yerde ve biçimde bulmak istediğini bilin.

Her müşterinin özel beklentilerinin bilgisine sahip olmak önemlidir, burada da sağlıklı ve aktif bir dinleme becerisi gereklidir.

Sizinle müşteri arasındaki ilişki bir tür karşılıklı tanıma ve öğrenmeye dayalı olmalıdır. Bu sayede önemli bir avantaj yakalarsınız.

Müşteriyi kendisi hakkında bilgi vermeye yönlendirin. Ne kadar çok öğrenirseniz o kadar çözüm üretme şansınız olacaktır. Hiç tanımadığınız bir müşteriye nasıl bir yaklaşım sergileyeceğinizi kolay kolay kararlaştıramazsınız.

Sorularınızla müşteriyi öğretmenlik yapmaya yöneltin. Öğretmenlik rolü her insanın gurur duyacağı bir misyondur. Bunu önemsediğinizi hissettirin.

Kişisel bilgilerinin mutlaka aranızda kalacağı güvencesini verin, güven kazanmanın önemli bir yöntemi sır saklayıcılıktır.

Her ürün ve hizmet satın alma sonrasında memnuniyetini sorgulayın. Bu sorularda samimi olun. Bir sonraki alışverişin daha başarılı olmasını sağlarsınız.

Sanat ve turizm: Sanat Turistlerini Nasıl Çekmeli?

Sanat ile turizm arasında nasıl bir ilişki olabileceği sorusu genellikle görmezden gelinir. Bu soruyu ısrarla görmezden gelmenin nedenlerinden birisi muhtemelen ‘Sanat’ kavramını net olarak tanımlamanın zor olmasıdır.

Popüler kültürde sanat kavramı teknik olarak ‘plastik sanatlar’ olarak tanımlanır. Bu kavram ise sadece yağlı boya, heykel ve diğer görünür konseptleri içerir.

Aslında sanat kavramı çok daha geniş bir skaladaki performansları içerir. Müzik, dans, tiyatro, mimari, şiir, olmak üzere bunların tamamı sanata dahildir.

Aslında ruhların birbiri ile iletişime geçtiği her noktada sanatı gözlemlemek mümkündür. Buna bağlı olarak sanatın sportif ve dinsel ifadesini de sanatın başka formları olarak sayabiliriz.

Konuyu biraz daha basitleştirmek adına bu yazıda kamuoyunun genel anlamda sanat olarak isimlendirdiği alanlara odaklanacağız. Bu hali ile turizmde sanat dediğimizde iki formdan bahsetmek mümkün. 1- Kültürel boyut: Örneğin heykeller yerleştirmek, duvar boyamaları yapmak ya da sanat sergileri ile topluma güzellikler sunmak. 2- Para karşılığı yapılan sanatsal çalışmalar.

Birçok şehir, sanatın ne kültürel boyutu ne de ticari boyutu ile ilgilenmek gereği duymamaktadır. Ama ortada bir de dünya sanatının başkenti New York var ve bu kent sanatı en büyük turizm ürününe dönüştürmeyi başarmış durumda. Tourism Tidbits olarak, yerel sanat potansiyelinizde nasıl yararlanabileceğinizi göstermek için aşağıdaki önerilerimizi sunuyoruz.

Bir envanter çıkarın. Aslında birçok toplum bildiğinden daha fazla sanatsal yeteneğe ve kaynağa sahiptir. Küçük topluluklarda bile ilginç sanatçılar görürsünüz ve bu insanlar becerilerini sizlere sergilemekten büyük mutluluk duyarlar. Bu insanlarla tanışın ve onların çalışmalarını dünyaya tanıtmak istediğinizi söyleyin.

Sanat turizmi para harcamak için niyetli olan insanları çeker. Bu alandaki çalışmalar, seyahat planlarına sanatsal ziyaretleri dahil eden insanlar genellikle çok yüksek gelir seviyesine sahiptir. Yerel bir otelde kalmak, uzun gözlem turlarına katılmak ve bolca alışveriş yapmak planlarına dahildir.

Ortak pazarlama için sanat ve turizm birlikteliğini oluşturun. Bu birlikteliğin hedefleri uluslar arası ödenekler araştırmak ve sanat ve turizm toplumları arasında bir ortaklık yaratmak olmalıdır. Her iki alan da diğerine hangi noktalarda destek verebileceğini düşünmelidir.

Konaklama tesislerini sanatı tanıtımları için kullanmaya teşvik edin. Seyahat edenlerin bütün franchise otellerde ilk şikayetleri içeri girer girmez bir tek tiplik havası koklamalarıdır. Plastik sanatlar otel lobilerine bir kendine özgülük verebilecek en önemli silahtır. Yerel sanatçıların sanatlarını konuklarınıza sergileyebilmelerinin önünü açın. Hem sanatçı kazanacak hem de otel kendisini farklılaştıracaktır.

Edebi okumaların değerini küçümsemeyin. Bu edebi toplanmalar büyüklüğüne bakılmaksızın bir topluluğa gece hayatının aktifliğini kazandırır ve sanatsal bir tat ekler. Yerel restoranlara, kafelere ve hatta otellere yerel şiir okuma günlerine sponsor olmalarını önerin. Bölgenizdeki kolej ve üniversitelerin edebiyat ve müzik, sanat bölümlerindeki profesörler ile işbirliği geliştirin. Hatta sınıflarında ürettikleri sanat ürünleri, sergiledikleri performansı işletmenize taşıyın.

Kentinizin sanat galerileri varsa bunları işletmenizde tanıtın. Eğer sanat galerisi yoksa yerel yönetimler ile anlaşarak yeni artistik değerler yaratmaya çalışın. Sanat ile turizmi bir araya getirmekteki en büyük engeller şunlardır; insanlar sergilerin nerede olduğunu bilmiyor. İnsanlar sergi zamanlarını bilmiyor. Biletleri nereden ve nasıl temin edebileceklerini bilmiyor. Yerel hayat ile ilgili rehberlik oluşturun. Dijital ya da web tabanlı enformasyon kanalları kurun.

Bağışlar toplayın. Sanat turizmini geliştirmek için bağış toplama girişiminden korkmayın. Örneğin ABD’de ve daha birçok Ülkede yerel ekonomik canlılığı ve hatta yaşam kalitesini yükseltme çabalarını fonlayan kaynaklar vardır.

Her şeyi kendiniz yapmak için zorlamayın. Mesela Küresel Duvar Sanatları ve Kültür Turizmi Örgütü ile temasa geçin. Bu örgüt, sanat ve kültürden yararlanarak kentler, sanatçılar, yerel endüstriler ve ticaret birlikleri, ekonomik kalkınma örgütleri ve turizm teşkilatlarını bir araya getirir ve kalkınmaya yardımcı olur.

İnternet adresleri aşağıdadır;

http://www.globalartsandtourism.net/global/index.html.

By Dr. Peter E. Tarlow
Source: Tourism & More's 'Tourism Tidbits'
Tercüme eden: Adil Gürkan

Bir Zalim Kavimden Çevreci Olur mu?

Ya da şöyle soralım;

Dünyanın gelmiş geçmiş en çevreci kavmi kimlerdir? Hangi kavim sayesinde Dünya iklimini düzeltmiş, çevreyi tekrar yeşillendirmiştir?

Hangi kavim sayesinde insanlar dışında kalan canlılar hızla çoğalma ve insanların boşalttığı doğayı doldurma şansı elde etmiştir?

Moğollar…

Evet, 13 ve 14 yüzyılda devasa bir yayılma gerçekleştiren Moğol İmparatorluğu o dönemde hızlanan küresel ısınmayı durdurdu ve Dünyayı soğuttu.

Cengiz Han 1206’da Moğol yayılmacılığını başlattı. At üzerinde çılgın gibi yay kullanabilen bu savaş makinesi kavim kısa zamanda Asya’yı, Doğu Avrupa’yı ve Orta Doğu’yu kasıp kavurdu ve insansızlaştırdı.

Carnegie Enstitüsü Küresel Ekoloji Bölümünden Julia Pongratz, Cengiz Han ve 200 yıl hüküm süren İmparatorluğunun küresel ısınmayı durdurduğunu belirtiyor.

Pongratz, bu yaklaşıma karşı ileri sürülen tezlere karşı geliştirdiği çalışmasına Dünyanın insanlı zamanlarının iklim ve bitki örtüsü üzerine yaptığı araştırmalar üzerinden cevap veriyor.

Küresel iklim üzerindeki ilk insan etkisinin endüstri devrimi sonrasında, kömür ve petrol kullanımı ile başladığını iddia etmenin yanlış bir kabul olduğunu düşünüyor.

Pongratz, esasen insanoğlunun çevreyi etkilemesinin tarihi binlerce yıl önceye, yerkürenin bitki örtüsünü değiştirmeye başladığı dönemlere kadar gittiğini iddia ediyor.

Tarım için ormanların kesilmesi bunun en büyük adımlarından bir tanesi.Moğolların küresel iklimi nasıl normal değerlere döndürmüş olabilecekleri önemli bir soru elbette, ve bunun cevabı da tek; yeniden ormanlaştırma.

Avrupa, Orta Doğu ve Asya’yı işgal eden Moğol yağmacıları geri çekilirken arkalarında yüz milyonlarca cansız beden bıraktılar. Milyonlarca kilometrekarelik dev coğrafyalar insansızlaştı.

Hiç insan olmayan devasa ekili alanlar zaman içinde hızla ormanlar tarafından işgal edildi. Büyüyen orman alanları atmosferden çok yüksek oranda karbon emilimi sağladılar.

The Holocene isimli çalışmada, Pongratz, Carnegie’den ekip arkadaşı Ken Caldeira ve Max Planc Meteoroloji Enstitüsünden uzmanlar MS 800 sonrasında Dünyanın doğal bitki ürtüsü ve iklimi ile ilgili olarak bir model geliştirdiler.

Pongratz, o tarihten bugüne kadar Küresel iklimi etkileyen ve bir nevi insansızlaştırma olarak tanımlanabilecek dört büyük oluşumu mercek altına alıyor. 14 yüzyıl sonunda Avrupa’yı sarsan kara veba, 17 yüzyılın sonunda Çin’de Ming Hanedanının düşüşü, Amerika’nın fethi ve Moğol yayılması.

“ Araştırmalarımız, Kara Veba ve Ming Hanedanının düşüşü gibi göreceli olarak kısa süren felaketlerin ormanların tekrar yayılmasını sağlayacak insansızlaştırmayı başaramadığını, ama daha uzun süren Moğol istilaları ve Amerika’nın fethinin ormanlara yayılmaz için yeterli zaman ve zemin sağladığını gösteriyor. Moğol İstilaları Dünya bitki örtüsünün değişiminde en büyük etkiyi yapan bir süreci oluşturuyor."

Moğolların insansızlaştırdığı ve uzun süre ıssız kalmış arazilerde yeniden yeşeren ormanlar atmosferden tam 700 milyon ton karbon emmiş. Bu miktar neredeyse bugün insanoğlunun bir yılda atmosfere saldığı miktara eşit duruyor.

Moğol istilası sonucu 40 milyon insanın ölümü, gözardı edilemeyecek denli geniş çapta ekili toprağın bitki örtüsüyle tekrar kaplanması anlamına geliyor.

Bu da atmosferdeki karbondioksitin geri emilimini beraberinde getiriyor. Yöntemleri insanı açıdan kabul görmese de, ekologlar bunun insan eliyle gerçekleşen ilk ‘küresel soğutma’ olduğunu söylüyorlar.

Dünya yüzölçümünün yüzde 22’sine yayılan bir imparatorlukla son bulan Moğol istilası, uzun ömrüyle dikkat çekiyor.

Bu süre boyunca binlerce yerleşkeyi tekrar tekrar ortadan kaldıran Cengiz Han, diğer hiç bir liderin yapamadığı şekilde, atmosferdeki karbonu da bilmeden silip süpürmüş.

Aslında aklıma hemen diyalektik materyalizm geliyor. Daha doğrusu hayatı ve dünyayı okumak için ideal olan bu yaklaşımın zıtların birliği ilkesini hatırlıyorum.

Ölen ‘şey’ içinde yeni bir başlangıcı barındırır ve ölümü ile onun önünü açar. Ya da, hiçbir şey tek başına olumlu ya da olumsuz değildir.

Kabul…

Cengiz ve ardılları 40 milyon insanı katlederek korkunç bir vahşete imza attılar. Bu caniliktir. Ama bir başka açıdan bakıyorum da, bu 40 milyon yaşamaya, tarım yapmaya, üremeye devam etseydi, bugün neler olurdu, tahmin edemiyorum.

Kabaca bir tahmin ile, bugün Dünya nüfusu 1 milyar daha kalabalık olurdu mesela. Dünya iklimi daha sıcak olabilir miydi, bilemiyorum. 1 milyar insan daha kalabalık Dünya’da gıda üretimi , karbon salınımı, savaşlar, sosyal hayat nasıl olurdu?

Kimbilir?

Belki de Dünyanın dününü, bugünün, yarınını senaryolaştıran irade farklı bir insansızlaştırma projesi için başka bir ‘caniyi’ görevlendirirdi.

Yüksek Refah Yok Olma Tehlikesidir

Refah eğer iyi kontrol edilemez ise kültürlerin yok oluşunu hazırlayan sinsi bir düşman da olabilir.

Nasıl mı?

Aşağıda Avrupa Birliğinin yaşlanan Avrupa nüfusu için yaptığı analizleri ve geliştirdiği çözümleri bir okuyun derim…

Yaşlanan Avrupa’ya çözüm

AB tarafından yakın bir zaman önce yayınlanan bir rapora göre Avrupa nüfusu yaşlanıyor, zira insanlar daha uzun yaşıyor ve artık yeterli sayıda çocuk yapmıyorlar.

Bu gerçek Avrupa Birliği için her anlamda tehlike işaretidir; istihdam, sürdürülebilir refah ve emeklilik sistemlerini tehdit etmektedir.

Avrupa Nüfus Raporu 2010 kimi başlıkları ile daha kalabalık, daha yaşlı ve daha değişik bir nüfusu işaret ediyor.

Daha değişik ve daha hareketli bir Avrupa

2010 yılı raporu hareketlilik ve göçler konusuna özellikle odaklanıyor.

Göstergeler Avrupa nüfusunun göçler sayesinde dramatik bir azalıştan kurtulduğu anlatıyor. Her yıl iki milyona yakın Avrupa’lı olmayan göçmenin AB’ye girdiği biliniyor.

Öte yandan AB içindeki hareketlilik de artıyor. Bir araştırmaya göre her beş AB vatandaşından birisi başka bir ülkede yaşamış ya da eğitim görmüş, başka bir ülkeden eşi olmuş ya da başka bir ülkede gayrimenkulü var. Her 10 kişiden birisi ise yakın bir zamanda başka bir AB üyesi ülkeye yerleşmeyi planlıyor.

Buna benzer bir rapor Avrupa Komisyonu tarafından her iki yılda bir yayınlanıyor. Rapor ile amaçlanan ise demografik değişimlere karşı geliştirilecek politikalar ve alınacak insiyatifler için veri bankası oluşturmak.

Avrupa Birliğinin tamamına bakıldığında doğum oranlarında nisbi bir yükseliş göze çarpmakla beraber, 2003’teki 1.47’den 2009’daki 1.6’ya olan bu artış, Birlik nüfusunun sürekliliğinin sağlanması için gereken 2.1’in çok altında kalıyor.

Birlik içinde sadece iki üye ülke bu sınıra yaklaşabiliyor. Doğrusunu konuşmak gerekirse, bu göç ve yaşam süresi trendleri, mevcut doğum oranları ile AB nüfusunun 2040’tan itibaren azalmaya başlayacağını söylemek mümkün.

2008 verilerine göre AB içinde ortalama yaş erkeklerde 76.4 kadınlarda ise 82.4 olarak gerçekleşti. Aynı veriler, bu sürenin her yıl 2 ile 3 ay arasında yükseldiğini gösteriyor.

Aslında Avrupa kendi başarısının kurbanı oldu, zira artan refah insanlara daha sağlıklı, daha uzun ve daha aktif yaşama şansı verdi. Bu süreç bir yönü ile harika, ama arka planda olanlar farklı; bu yaşlı nüfusu besleyecek ve emeklilerin yerini alacak genç nüfusun oluşması zorlaştı.

AB raporlarına göre 2013’ten itibaren birliğin 20-64 arasındaki çalışan nüfusu düşmeye başlıyor. Sigorta primlerinin ödenmesi ve refah sistemlerinin devamı için AB daha fazla çalışan insana gereksinim duyacak. Bu sosyal karşılıklar gelecek 20 yılda çok daha büyük bir baskı altında kalacak, zira ‘baby boomer’ nesil emeklilik pozisyonuna geçecek.

Değişime hazır olmak

AB bu demografik değişimleri kapsayan politik alanlarda sorunları işaret ediyor ve çözüm üretmeye çalışıyor.

Avrupa 2020- Ekonomik Büyüme için AB Stratejisi yaşlanmaya karşı çözüm için istihdam oranlarının mutlaka yüksek tutulmasını öngörüyor. 2020 için şart koşulan istihdam oranı 20-64 yaş arasındaki kadın ve erkekler için 75% olarak belirlenmiş durumda. Bu oran on yılın sonunda tam istihdam anlamına geliyor.

Bu hedefi yakalamak üzere Avrupa 2020 öncü bir girişim başlattı. ‘Yeni yetenekler ve meslekler için bir ajanda’. Ajandanın amacı insanlara güzel işlere sahip olmak ve daha uzun çalışmak için gereken becerilerin kazandırılması.

Girişim aynı zamanda işgücü pazarlarını daha etkili kılmayı ve istihdamı yükseltmeyi, üretkenliği geliştirmeyi de amaçlıyor.

Geçtiğimiz birkaç yıl içinde AB çalışma mevzuatında da bazı ayarlamalar yaptı. Bu ayarlamalara göre insanlar aile hayatı ile çalışma arasında bir denge kurma şansına sahip olacaklar, ki bu şans onlara bebek yapma zamanı verecek. Uzun dönemde bu ve benzeri önlemler nüfus artışına katkıda bulunacak.

Örneğin, değiştirilen uygulamalardan bir tanesi doğum sonrası izninin üç adan dört aya yükseltilmesi oldu. Avrupa Komisyonu ücretli hamilelik izninin de 14 aydan 18 aya çıkarılmasını öngören yasa teklifi de Avrupa Parlamentosu’nun gündemine alındı.

Emeklilik reformu için baskı

Avrupa Komisyonu bir başka teklif ile üye ülkelerin ve vatandaşlarının yaşlılıklarındaki hayatlarını kolayca finanse edebilmeleri için öneriler geliştirdi.

Yeşil Belge- Yeterli, sürdürülebilir ve güvenli Avrupa Emekli Sistemlerine Doğru teklifi 2010 yılında komisyonların değerlendirmesine sunuldu. Bu belgenin önerileri şunlar;

Emeklilik sistemlerini zaafa düşürmeden insanlara yaşlılıklarında yeterli gelirler sağlamak için yöntemler geliştirmek.
Bir yandan aktif bir yaşlılık sürdürürken diğer yandan iş ve emeklilik arasında doğru dengeleri sağlamak için çalışmak.
Kriz zamanlarında emekli ücretlerini sağlama almak.
Emeklilik sistemlerini olabildiğince şeffaflaştırmak ve insanlar emeklilik kararı alırken en doğru seçimleri yapmalarına katkı sağlamak.

Aktif yaşlanma

AB bir aktif yaşlanma konseptini desteklemeyi taahhüt ediyor. Bu konsept yaşlı insanların toplumda aktif bir rol oynamasını amaçlıyor. Geçtiğimiz yıl da Aktif ve Sağlıklı Yaşlanmak için bir Avrupa İnovasyon Ortaklığı meydana getirilmişti.

Bu ortaklığın Avrupa için üç türlü getirisi olacağı bekleniyor; yaşlıların sağlık durumlarını ve yaşam kalitelerini geliştirmek, sağlık ve sosyal güvenlik sistemlerinin uzun vadeli etkinliğini ve sürdürülebilirliğini desteklemek, kaliteli üretim ve yeni pazarlar ile Avrupa ekonomisinin rekabet gücünü kuvvetlendirmek.

Bunlara ek olarak Avrupa 2012’yi Aktif Yaşlanma ve Nesiller Arasında Dayanışma Yılı olarak ilan etti.

Bu pilot uygulama ve gelmekte olan 2012 Avrupa Yılı sadece bu alandaki duyarlılığı yükseltmekle ve başarılı pratikleri yaygınlaştırmakla kalmayacak. Aynı zamanda bu konunun paydaşlarını ve politika üretenlerini aktif yaşlanmayı her boyutta desteklemek için de harekete geçirecek. Hangi insiyatiflerin bu pilot ortaklığı başlatacağına ilişkin Bir Stratejik Uygulama Planı bu sonbaharda yayınlanmış olacak.

AB Komisyon raporundan tercümedir.

Kurumsal Vizyon sizi çağlar ötesine taşır

1980’lerin Metro Tur’unu hatırlar mısınız? Ya Gürkay Turizmi, Camel Tur’u? Bir zamanlar Sorgun’un yıldızı olan Side Palace’ı? 1990’ların ikinci yarısının ihtişamlı tatil köylerinden birisi olan AquaMarine’i?

Ya sizin otelleriniz 10-20-30 yıl sonra nerede olacak? Mevcut yatırımcılar öldükten sonra ikinci, üçüncü kuşakların sahipliğini görebilecek mi?

Yoksa bir zincir tarafından yutulmuş mu olacak?

Peki, nasıl oluyor da, Hilton, Sheraton, Intercontinental, Ritz Carlton, Four Seasons, Kempinsky, yaşanan tüm krizler sonrasında nasıl dimdik ayakta kalabiliyor?

Başka sektörlere bakalım

1958 yılında Arkansas’ın küçük bir kasabasında kurulan Dime&Nicklestore’u, bugünün dünya devi Wal Mart’ına dönüştüren yolculuğun sırrı nedir?

Bu devin 2007 yılında Şükran Günü’ cirosu 2.5 Milyar USD.

1915 yılında küçük bir kasabada bir şube olarak kurulan City Bank, nasıl oldu da, 85 yıl sonra Dünyanın en yaygın, en güçlü ve en etkin bankası haline gelebildi?

150 yıl önce bulaşık, çamaşır temizliği için ürünler geliştirmek üzere bir araya gelen iki arkadaşın Procter& Gamble’ı, şimdi, yeryüzünde insanların günde üç milyar kez temasta bulunduğu yüzlerce değişik ürün üreten bir dev.

Tersten bakalım; Procter&Gamble böylesine uzun bir yolculukta, nasıl bir rehberlikle yolunu kaybetmeden, yıpranmadan diri kalabildi?

1950 lerde küçük bir elektronik atölyesi olan SONY’nin, bugün, Dünyayı saran bir deve dönüşmesini nasıl okumak gerekir?

Tahmin ediyorum cevaplar, temel nedenden ziyade, dönemsel ya da taktiksel aşamaları açıklamaktan öteye gitmeyecektir.

Ama, onları yıldızlara taşıyan bir kavram ve bu kavrama sıkı bir sadakat var.

VİZYON

Bu devlerin maceralarını açıklayabilecek tek bir cevap var, VİZYON.

Kurucuları, işletmelerini kurma aşamasında, hem kendi içlerinde muhteşem bir idealizmi cisimleştirebilmiş, hem de, gözlerini, sınırlı bir ufka değil, en az 40-50 yıllık bir geleceğe dikebilmişlerdir.

Başarıyı olağanlaştıran şirketlerin ortak noktası değişen koşullara göre uyarladıkları strateji ve uygulamaların ötesinde, temel değerlere ve temel bir hedefe sahip olmalarıdır. Bu seçkin kuruluşlar bir yandan değişir ve uzun vadeli başarılar elde ederken diğer yandan yaslandıkları dinamik ÇEKİRDEĞİ korumaya önem verirler.

Süreklilik ile, değişmeyi yönetebilme becerisi, bir VİZYON oluşturabilme becerisine sıkı sıkıya bağlıdır. Vizyon, korunması gereken çekirdek ile ilerlemenin yönü hakkında sarsılmaz bir rehberlik sağlar.

Doğru tanımlanan vizyon iki temel bileşenden oluşur. Çekirdek ideoloji ve öngörülen gelecek.

ÇEKİRDEK İDEOLOJİ

Çekirdek ideoloji bir kuruluşun karakteridir. Ürün ve Pazar döngülerini, teknolojik aşamaları, geçici hevesleri, bireysel liderliği aşan istikrarlı bir kimliktir. Yukarıda saydığım vizyon sahibi şirketleri yaratan kişilerin en önemli ve uzun soluklu katkısı çekirdek ideolojidir.

SONY kurucusu Masaru İbuka ‘ kim olduğun, nereye gittiğinden daha önemlidir’ der.

Çekirdek ideoloji, büyürken, merkezleşirken, kollara ayrılırken, Dünyaya açılırken Şirketi bir arada tutan tutkal işlevi görür.

Çekirdek İdeolojide iki temel bileşen vardır. İlkeleri belirlerken yön veren temel değerler ve kuruluşun varlığının ne anlama geldiğini tarif eden temel hedef.

TEMEL DEĞERLER

Şirket çalışanları açısından içgüdüseldir. Walt Disney’in temel değerleri hayal gücü ve bütünselliktir. Pazar gereksinimlerinden doğmamıştır. Şirket kurucularının, bu değerlerin sürekli beslenmesi gerektiğine olan inançları sayesinde doğmuştur. Şirketlere göreli bir avantaj sağlıyor olabilirler. Ama onları koruma nedenleri bu değildir. Şirketin ne için var olduğunu açıklarlar. Mevcut durumdan, rekabet koşullarından veya yöneticilik tarzından bağımsız olarak ifade edilir. Her şirketin genelde birkaç tane, temel değeri vardır.

Şirketiniz için temel değerler belirlerken eğer sayı beşi aşıyorsa stratejilerle ve değişime açık kültürel normlarla karıştırıyor olmanız muhtemeldir. Unutmamak gerekir ki temel değerler zamana karşı ayakta durmalıdır. Dönem dönem aleyhinize olsalar bile.

Bu değerleri şirketinizde kimler belirlemelidir?

Şirketinizin büyüklüğüne, yaşına, içinde bulunduğu coğrafyaya göre değişebilir. Ama belirleme çalışmalarında en başarılı, en çok sevilen ve şirket kültürünüzü en iyi içselleştiren elemanlar olmalıdır.

Bir başka açıdan bakalım; Şirketinizi bir başka gezegende en başarılı unsurlar ile yeniden kuracaksınız. Ama uzay aracınızda 6-7 kişilik yer var. Kimleri seçerseniz, bilin ki onlar Şirketinizin temel değerlerini hazırlama konusunda en yakın adaylarınızdır.

TEMEL DEĞERLERE ÖRNEKLER;

OMNI HOTELS

Pazarda, yenilikçiliğimiz, üstün finansal performansımız ve örnek hizmet anlayışımız ile isim yapmak.

SONY

Japon Kültürünü geliştirmek

Öncü olmak.

Olanaksızı başarmak.

Bireysel beceriyi ve yaratıcılığı teşvik etmek

WALT DISNEY

Kinizmi yok etmek ( Kinizm- zenginlik, sağlık iyi değildir. Basit yaşanmalıdır.Hiç bir değere bağlı kalınmamalıdır)

Amerikan değerlerini beslemek ve yaymak

Yaratıcılık ve hayal gücü

Tutarlılığa ve detaylara dikkat

Disney büyüsünü korumak ve kontrol etmek

PHILIP MORRIS

Seçme özgürlüğü

İyi bir rekabette galip gelmek

Bireysel insiyatifi teşvik etmek

Beceriye dayalı fırsatlar.

İnsanları hiçbir şeye zorlamamak

Çalışkanlık ve istikrarlı gelişim.

Bir kuruluşun karakteri olan Çekirdek İdeoloji’nin iki bileşenini belirtmiş ve bunlardan bir tanesi olan Temel Değerleri anlatmıştık.

TEMEL HEDEF

Etkin bir amaç insanların Şirket için çalışma motivasyonunu yansıtır. Yalnızca çıktılar ya da müşteriler gibi alanlarla değil, şirketin ruhu ile ilgilidir. Para kazanmanın ötesinde, daha derin anlamları içerir. En az 100 yıl boyunca korunması gerekir.

Spesifik hedeflerle ya da stratejilerle karıştırılmamalıdır. Doğrusunu isterseniz temel hedefe hiçbir zaman ulaşamazsınız. Ama bu hali ile değişimlere esin kaynağı olmayı sürdürür.

Üretim bantlarını, müşterileri, Şirket sahiplerinin hisselerinin değerini unutun. Bunların temel hedef ile ilgisi yoktur. Bunlar temel hedef anlamında çalışanlar için bir ilham kaynağı olmaz, rehberlik de edemez.

Bu hedefi belirlerken de daha önce bahsettiğim en değerli çalışanlarınıza danışmanız yerinde olur.

Şirketin temel hedefi ne olmalı ki, emekli olmak için yeterince para ve neden olmasına rağmen burada çalışmayı sürdürmek için şiddetli bir arzu duyabileyim?

“Bu yüzyılda, şirketlerin yaratıcı enerjiyi tam kapasite ile kullanabilmeleri ve yetenekli çalışanlardan daha fazla yararlanabilmeleri önemli bir rekabet silahıdır. En iyi ve en adanmış personel, önünde başka fırsatlar varken Şirkete bağlı kalmayı tercih eden personeldir” diyor Peter Drucker.

TEMEL HEDEF ÖRNEKLERİ

OMNI HOTELS: Otelcilik sektöründe, değerli personel tarafından öncelikle tercih edilen işveren olma hedefine adanmak.

WAL MART Orta sınıflara zengin insanların satın aldığı şeylere sahip olma fırsatını yaratmak.

SONY Ülke yararına teknolojik gelişmeler sağlamak.

MERCK İnsan yaşamını korumak ve geliştirmek.

PFIZER İnsanların gece aktivitelerini kesintisiz sürdürebilmelerine yardımcı olmak.

NIKE Rekabet, zafer ve rakipleri geçme duygusunu yaşatmak. ( Yunan Zafer tanrıçası Nike’dan esinlenme )

RITZ CARLTON Otellerimize gelen hanımefendilere ve beyefendilere üst düzey hizmet sunan hanımefendiler ve beyefendiler olmak.

Çekirdek ideoloji oluşturulmaz. Keşfedilir. Dışarıya değil içeriye bakarak keşfedersiniz. Ayrıştırmaz, birleştirir. Birçok şirket aynı çekirdek ideolojiye sahip olabilir. Ayrımı sağlayan ideolojinin içeriği değil, uygulamadaki disiplin ve tutarlılıktır. Net ve iyi formüle edilmiş bir çekirdek ideoloji buna uygun kişisel değerleri olan personeli cezbeder, değerleri aykırı olanları eler ya da uzak tutar.

Çekirdek ideolojinin mutlaka formal olarak ifade edilmesi gerekmeyebilir. Yukarıda verdiğim örnekteki NIKE bu ideolojiyi yansıtan bir slogan üretmemiştir. Ama bütün çalışanlar bu idolojiyi yaşarlar, rekabet, kazanmak ve rakipleri ezmek. Bu ruhu hissetmeyen de fazla barınamaz.

ÖNGÖRÜLEN GELECEK

Öngörülen geleceği de iki parçada inceleyeceğiz. 10-30 yıllık cesur bir hedef ve bu hedefe ulaşmanın nasıl bir şey olacağına dair canlı bir tarif. Bir paradoks da yaratabilir. Bir yandan görülebilir, canlı ve gerçektir. Bir yanda da henüz gerçekleşmemiş rüyaları, arzuları ve umutları barındırır.

Öngörülen geleceğe doğru ilerlemeyi motive eden itici güç Ulvi Amaçlardır. Ulvi amaçlar net ve çekicidir. Bütün enerjinin tek bir noktada odaklanmasını sağlar, takım ruhunu canlandırır. Bir varış noktası vardır. Çalışanlar bu noktaya vardıklarını hissederler ve bunun için çaba harcarlar.

Ulvi amaç insanları birleştirir, kavrar. Somut, enerji verici ve yoğundur. Fazla açıklama da gerektirmez, insanlar ona ulaşır. Ama bunun garantisinin olmadığını da bir not olarak düşelim. Başarı şansı genellikle 70-80% oranındadır.

Şirketin ulvi amaçlarını tarif ederken dört geniş kategori altında düşünmek uygundur.

POZİTİF HEDEFLER

Dünya çapında en iyi hizmet veren yaygın bir zincir olmak

Mevcut varlıklarımızın marka değerini yeni konseptler ve kesintisiz gelişme potansiyellerini koruyarak yükseltmek.

REKABET İÇEREN HEDEFLER

Adidası yıkmak.

MODELLEME

Sektörde Rizt Carlton marka değerini yakalamak.

DÖNÜŞÜM

Sektörde edilgen pozisyondan çıkıp yön veren konuma gelmek .

Ulvi amacı bir Ülke pratiğinden örneklemek de mümkün. Mesela Churchill 1940’ta Britanya’nın ulvi amacını tarif ederken işin içine düşlerini de katarak şunları söylemişti; ‘’ Yalnızca Hitler’i devirmekten bahsetmiyorum. Ya bizi bu Adadan çıkarması gerektiğini ya da savaşı kaybedeceğini biliyor. Onun karşısında durabilirsek bütün Avrupa özgürleşecek ve insanlığın üzerindeki karanlık ortadan kalkacak. Eğer yenilirsek bütün Dünya bir karanlığa girecek. Görevimizi iyi kavrayalım. Kendimizi İngiltere’nin ve Dünyanın geleceğine adayalım.’’

Öngörülen gelecek ile çekirdek ideolojiyi karıştırmak genellikle yapılan bir hatadır. Temel hedef ve ulvi amaç aynı şey değildir. Temel hedef gökyüzündeki yıldızlar ise ulvi amaç tırmanılacak yüksek bir dağdır.

Öngörülen geleceğin doğru seçilip seçilmediğini araştırmak da gereksizdir. Bu bir hissetme sorunudur. Tıpkı, Beethoven’in doğru 9.senfoniyi besteleyip bestelemediğini ya da Rodin’in Düşünen Adam heykelini doğru yaratıp yaratmadığını sorgulamak gibi olur.

Şunların sorulması daha yerinde olur; Yeterince motive edici buluyor muyuz? İnsanları harekete geçirebiliyor mu? İvme sağlıyor mu?

Gelecek öngörüsü ile ilgili bir risk vardır. Başarı sarhoşluğu. Bu sendrom ulvi hedefe ulaştıktan sonra bir yenisini oluşturamamak şeklinde tezahür eder.

Başarılı ay yolculuklarından sonra uzun bir süre atıl kalan, yeni projeler üretemeyen NASA’yı hatırlayın. Hedefe vardıktan sonra heyecan kaybolmamalıdır. Ki ‘ heyecanımızı kaybettik’ sözünü genelde duyarsınız.

Sonuç:

Vizyon sahibi bir şirket oluşturduğunuzda uzaydan gelen bir ziyaretçi bile hakkınızda tek bir rapor okumadan bir fikir sahibi olabilir.