1980’lerin Metro Tur’unu hatırlar mısınız? Ya Gürkay
Turizmi, Camel Tur’u? Bir zamanlar Sorgun’un yıldızı olan Side Palace’ı?
1990’ların ikinci yarısının ihtişamlı tatil köylerinden birisi olan
AquaMarine’i?
Ya sizin otelleriniz 10-20-30 yıl sonra nerede olacak?
Mevcut yatırımcılar öldükten sonra ikinci, üçüncü kuşakların sahipliğini
görebilecek mi?
Yoksa bir zincir tarafından yutulmuş mu olacak?
Peki, nasıl oluyor da, Hilton, Sheraton,
Intercontinental, Ritz Carlton, Four Seasons, Kempinsky, yaşanan tüm krizler
sonrasında nasıl dimdik ayakta kalabiliyor?
Başka sektörlere bakalım
1958 yılında Arkansas’ın küçük bir kasabasında kurulan
Dime&Nicklestore’u, bugünün dünya devi Wal Mart’ına dönüştüren yolculuğun
sırrı nedir?
Bu devin 2007 yılında Şükran Günü’ cirosu 2.5 Milyar
USD.
1915 yılında küçük bir kasabada bir şube olarak kurulan
City Bank, nasıl oldu da, 85 yıl sonra Dünyanın en yaygın, en güçlü ve en etkin
bankası haline gelebildi?
150 yıl önce bulaşık, çamaşır temizliği için ürünler
geliştirmek üzere bir araya gelen iki arkadaşın Procter& Gamble’ı,
şimdi, yeryüzünde insanların günde üç milyar kez temasta bulunduğu yüzlerce
değişik ürün üreten bir dev.
Tersten bakalım; Procter&Gamble böylesine uzun
bir yolculukta, nasıl bir rehberlikle yolunu kaybetmeden, yıpranmadan diri
kalabildi?
1950 lerde küçük bir elektronik atölyesi olan SONY’nin,
bugün, Dünyayı saran bir deve dönüşmesini nasıl okumak gerekir?
Tahmin ediyorum cevaplar, temel nedenden ziyade,
dönemsel ya da taktiksel aşamaları açıklamaktan öteye gitmeyecektir.
Ama, onları yıldızlara taşıyan bir kavram ve bu kavrama
sıkı bir sadakat var.
VİZYON
Bu devlerin maceralarını açıklayabilecek tek bir cevap
var, VİZYON.
Kurucuları, işletmelerini kurma aşamasında, hem kendi
içlerinde muhteşem bir idealizmi cisimleştirebilmiş, hem de, gözlerini, sınırlı
bir ufka değil, en az 40-50 yıllık bir geleceğe dikebilmişlerdir.
Başarıyı olağanlaştıran şirketlerin ortak noktası
değişen koşullara göre uyarladıkları strateji ve uygulamaların ötesinde, temel
değerlere ve temel bir hedefe sahip olmalarıdır. Bu seçkin kuruluşlar bir
yandan değişir ve uzun vadeli başarılar elde ederken diğer yandan yaslandıkları
dinamik ÇEKİRDEĞİ korumaya önem verirler.
Süreklilik ile, değişmeyi yönetebilme becerisi, bir
VİZYON oluşturabilme becerisine sıkı sıkıya bağlıdır. Vizyon, korunması gereken
çekirdek ile ilerlemenin yönü hakkında sarsılmaz bir rehberlik sağlar.
Doğru tanımlanan vizyon iki temel bileşenden oluşur.
Çekirdek ideoloji ve öngörülen gelecek.
ÇEKİRDEK İDEOLOJİ
Çekirdek ideoloji bir kuruluşun karakteridir. Ürün ve
Pazar döngülerini, teknolojik aşamaları, geçici hevesleri, bireysel liderliği
aşan istikrarlı bir kimliktir. Yukarıda saydığım vizyon sahibi şirketleri
yaratan kişilerin en önemli ve uzun soluklu katkısı çekirdek ideolojidir.
SONY kurucusu Masaru İbuka ‘ kim olduğun, nereye
gittiğinden daha önemlidir’ der.
Çekirdek ideoloji, büyürken, merkezleşirken, kollara
ayrılırken, Dünyaya açılırken Şirketi bir arada tutan tutkal işlevi görür.
Çekirdek İdeolojide iki temel bileşen vardır. İlkeleri
belirlerken yön veren temel değerler ve kuruluşun varlığının ne anlama
geldiğini tarif eden temel hedef.
TEMEL DEĞERLER
Şirket çalışanları açısından içgüdüseldir. Walt
Disney’in temel değerleri hayal gücü ve bütünselliktir. Pazar
gereksinimlerinden doğmamıştır. Şirket kurucularının, bu değerlerin sürekli
beslenmesi gerektiğine olan inançları sayesinde doğmuştur. Şirketlere göreli
bir avantaj sağlıyor olabilirler. Ama onları koruma nedenleri bu değildir.
Şirketin ne için var olduğunu açıklarlar. Mevcut durumdan, rekabet
koşullarından veya yöneticilik tarzından bağımsız olarak ifade edilir. Her
şirketin genelde birkaç tane, temel değeri vardır.
Şirketiniz için temel değerler belirlerken eğer sayı
beşi aşıyorsa stratejilerle ve değişime açık kültürel normlarla karıştırıyor
olmanız muhtemeldir. Unutmamak gerekir ki temel değerler zamana karşı ayakta
durmalıdır. Dönem dönem aleyhinize olsalar bile.
Bu değerleri şirketinizde kimler belirlemelidir?
Şirketinizin büyüklüğüne, yaşına, içinde bulunduğu
coğrafyaya göre değişebilir. Ama belirleme çalışmalarında en başarılı, en çok
sevilen ve şirket kültürünüzü en iyi içselleştiren elemanlar olmalıdır.
Bir başka açıdan bakalım; Şirketinizi bir başka
gezegende en başarılı unsurlar ile yeniden kuracaksınız. Ama uzay aracınızda
6-7 kişilik yer var. Kimleri seçerseniz, bilin ki onlar Şirketinizin temel
değerlerini hazırlama konusunda en yakın adaylarınızdır.
TEMEL DEĞERLERE ÖRNEKLER;
OMNI HOTELS
Pazarda, yenilikçiliğimiz, üstün finansal
performansımız ve örnek hizmet anlayışımız ile isim yapmak.
SONY
Japon Kültürünü geliştirmek
Öncü olmak.
Olanaksızı başarmak.
Bireysel beceriyi ve yaratıcılığı teşvik etmek
WALT DISNEY
Kinizmi yok etmek ( Kinizm- zenginlik, sağlık iyi
değildir. Basit yaşanmalıdır.Hiç bir değere bağlı kalınmamalıdır)
Amerikan değerlerini beslemek ve yaymak
Yaratıcılık ve hayal gücü
Tutarlılığa ve detaylara dikkat
Disney büyüsünü korumak ve kontrol etmek
PHILIP MORRIS
Seçme özgürlüğü
İyi bir rekabette galip gelmek
Bireysel insiyatifi teşvik etmek
Beceriye dayalı fırsatlar.
İnsanları hiçbir şeye zorlamamak
Çalışkanlık ve istikrarlı gelişim.
Bir kuruluşun karakteri olan Çekirdek İdeoloji’nin iki
bileşenini belirtmiş ve bunlardan bir tanesi olan Temel Değerleri anlatmıştık.
TEMEL HEDEF
Etkin bir amaç insanların Şirket için çalışma motivasyonunu
yansıtır. Yalnızca çıktılar ya da müşteriler gibi alanlarla değil, şirketin
ruhu ile ilgilidir. Para kazanmanın ötesinde, daha derin anlamları içerir. En
az 100 yıl boyunca korunması gerekir.
Spesifik hedeflerle ya da stratejilerle
karıştırılmamalıdır. Doğrusunu isterseniz temel hedefe hiçbir zaman
ulaşamazsınız. Ama bu hali ile değişimlere esin kaynağı olmayı sürdürür.
Üretim bantlarını, müşterileri, Şirket sahiplerinin
hisselerinin değerini unutun. Bunların temel hedef ile ilgisi yoktur. Bunlar temel
hedef anlamında çalışanlar için bir ilham kaynağı olmaz, rehberlik de edemez.
Bu hedefi belirlerken de daha önce bahsettiğim en
değerli çalışanlarınıza danışmanız yerinde olur.
Şirketin temel hedefi ne olmalı ki, emekli olmak için
yeterince para ve neden olmasına rağmen burada çalışmayı sürdürmek için
şiddetli bir arzu duyabileyim?
“Bu yüzyılda, şirketlerin yaratıcı enerjiyi tam
kapasite ile kullanabilmeleri ve yetenekli çalışanlardan daha fazla
yararlanabilmeleri önemli bir rekabet silahıdır. En iyi ve en adanmış personel,
önünde başka fırsatlar varken Şirkete bağlı kalmayı tercih eden personeldir”
diyor Peter Drucker.
TEMEL HEDEF ÖRNEKLERİ
OMNI HOTELS: Otelcilik sektöründe, değerli personel
tarafından öncelikle tercih edilen işveren olma hedefine adanmak.
WAL MART Orta sınıflara zengin insanların satın aldığı
şeylere sahip olma fırsatını yaratmak.
SONY Ülke yararına teknolojik gelişmeler sağlamak.
MERCK İnsan yaşamını korumak ve geliştirmek.
PFIZER İnsanların gece aktivitelerini kesintisiz
sürdürebilmelerine yardımcı olmak.
NIKE Rekabet, zafer ve rakipleri geçme duygusunu yaşatmak.
( Yunan Zafer tanrıçası Nike’dan esinlenme )
RITZ CARLTON Otellerimize gelen hanımefendilere ve
beyefendilere üst düzey hizmet sunan hanımefendiler ve beyefendiler olmak.
Çekirdek ideoloji oluşturulmaz. Keşfedilir. Dışarıya
değil içeriye bakarak keşfedersiniz. Ayrıştırmaz, birleştirir. Birçok şirket
aynı çekirdek ideolojiye sahip olabilir. Ayrımı sağlayan ideolojinin içeriği
değil, uygulamadaki disiplin ve tutarlılıktır. Net ve iyi formüle edilmiş bir
çekirdek ideoloji buna uygun kişisel değerleri olan personeli cezbeder,
değerleri aykırı olanları eler ya da uzak tutar.
Çekirdek ideolojinin mutlaka formal olarak ifade
edilmesi gerekmeyebilir. Yukarıda verdiğim örnekteki NIKE bu ideolojiyi
yansıtan bir slogan üretmemiştir. Ama bütün çalışanlar bu idolojiyi yaşarlar,
rekabet, kazanmak ve rakipleri ezmek. Bu ruhu hissetmeyen de fazla barınamaz.
ÖNGÖRÜLEN GELECEK
Öngörülen geleceği de iki parçada inceleyeceğiz. 10-30
yıllık cesur bir hedef ve bu hedefe ulaşmanın nasıl bir şey olacağına dair
canlı bir tarif. Bir paradoks da yaratabilir. Bir yandan görülebilir, canlı ve
gerçektir. Bir yanda da henüz gerçekleşmemiş rüyaları, arzuları ve umutları
barındırır.
Öngörülen geleceğe doğru ilerlemeyi motive eden itici
güç Ulvi Amaçlardır. Ulvi amaçlar net ve çekicidir. Bütün enerjinin tek bir
noktada odaklanmasını sağlar, takım ruhunu canlandırır. Bir varış noktası
vardır. Çalışanlar bu noktaya vardıklarını hissederler ve bunun için çaba
harcarlar.
Ulvi amaç insanları birleştirir, kavrar. Somut, enerji
verici ve yoğundur. Fazla açıklama da gerektirmez, insanlar ona ulaşır. Ama
bunun garantisinin olmadığını da bir not olarak düşelim. Başarı şansı
genellikle 70-80% oranındadır.
Şirketin ulvi amaçlarını tarif ederken dört geniş
kategori altında düşünmek uygundur.
POZİTİF HEDEFLER
Dünya çapında en iyi hizmet veren yaygın bir zincir
olmak
Mevcut varlıklarımızın marka değerini yeni konseptler
ve kesintisiz gelişme potansiyellerini koruyarak yükseltmek.
REKABET İÇEREN HEDEFLER
Adidası yıkmak.
MODELLEME
Sektörde Rizt Carlton marka değerini yakalamak.
DÖNÜŞÜM
Sektörde edilgen pozisyondan çıkıp yön veren konuma
gelmek .
Ulvi amacı bir Ülke pratiğinden örneklemek de mümkün.
Mesela Churchill 1940’ta Britanya’nın ulvi amacını tarif ederken işin içine
düşlerini de katarak şunları söylemişti; ‘’ Yalnızca Hitler’i devirmekten
bahsetmiyorum. Ya bizi bu Adadan çıkarması gerektiğini ya da savaşı
kaybedeceğini biliyor. Onun karşısında durabilirsek bütün Avrupa özgürleşecek
ve insanlığın üzerindeki karanlık ortadan kalkacak. Eğer yenilirsek bütün Dünya
bir karanlığa girecek. Görevimizi iyi kavrayalım. Kendimizi İngiltere’nin ve
Dünyanın geleceğine adayalım.’’
Öngörülen gelecek ile çekirdek ideolojiyi karıştırmak
genellikle yapılan bir hatadır. Temel hedef ve ulvi amaç aynı şey değildir.
Temel hedef gökyüzündeki yıldızlar ise ulvi amaç tırmanılacak yüksek bir
dağdır.
Öngörülen geleceğin doğru seçilip seçilmediğini
araştırmak da gereksizdir. Bu bir hissetme sorunudur. Tıpkı, Beethoven’in doğru
9.senfoniyi besteleyip bestelemediğini ya da Rodin’in Düşünen Adam heykelini
doğru yaratıp yaratmadığını sorgulamak gibi olur.
Şunların sorulması daha yerinde olur; Yeterince motive
edici buluyor muyuz? İnsanları harekete geçirebiliyor mu? İvme sağlıyor mu?
Gelecek öngörüsü ile ilgili bir risk vardır. Başarı
sarhoşluğu. Bu sendrom ulvi hedefe ulaştıktan sonra bir yenisini oluşturamamak
şeklinde tezahür eder.
Başarılı ay yolculuklarından sonra uzun bir süre atıl
kalan, yeni projeler üretemeyen NASA’yı hatırlayın. Hedefe vardıktan sonra
heyecan kaybolmamalıdır. Ki ‘ heyecanımızı kaybettik’ sözünü genelde
duyarsınız.
Sonuç:
Vizyon sahibi bir şirket oluşturduğunuzda uzaydan gelen
bir ziyaretçi bile hakkınızda tek bir rapor okumadan bir fikir sahibi olabilir.
